کوچینگ و رهبری
چرا مدیران تفویض اختیار نمی‌کنند؟ وقتی مسئله اعتماد و کنترل است
مشکل تفویض اختیار همیشه کمبود مهارت نیست. گاهی مدیر در چرخه‌ای از بی‌اعتمادی، کنترل بیشتر و پیگیری مداوم گیر می‌کند و ناخواسته وابستگی تیم را تقویت می‌کند.
پرسش محوری
وقتی می‌گویم «نمی‌توانم به تیم واگذار کنم»، دقیقاً از چه چیزی می‌ترسم که از کنترل من خارج شود؟
خلاصه کوتاه
تفویض اختیار فقط واگذاری کار نیست. اگر نتیجه، حدود تصمیم، زمان بازبینی و سطح ریسک روشن نباشد، مدیر معمولاً بین دو افراط رفت‌وآمد می‌کند: کنترل ریز یا رهاکردن کامل. نقطه شروع، روشن‌کردن چیزی است که واقعاً باید واگذار شود و چیزی که هنوز مسئولیت مدیر می‌ماند.
۰1
گاهی مدیر کار را واگذار می‌کند، اما کنترل را نه
در کوچینگ مدیران، بارها سؤال تفویض را به شکل «چطور بیشتر واگذار کنم؟» می‌شنوم. اما در بعضی موقعیت‌ها مسئله اصلی کمبود تکنیک نیست. مدیر کار را سپرده، ولی هنوز تقریباً همه چیز را دوباره چک می‌کند. این همان جایی است که رفتار می‌تواند به چیزی نزدیک شود که معمولاً «میکرومنیجمنت» یا مدیریت ذره‌بینی می‌نامیم.
وقتی چند کار درست پیش نمی‌رود، اعتماد پایین می‌آید. مدیر بیشتر پیگیری می‌کند. تیم یاد می‌گیرد قبل از حرکت دوباره تأیید بگیرد یا منتظر یادآوری بماند. مدیر هم این وابستگی را می‌بیند و به این نتیجه می‌رسد که «اگر خودم کنترل نکنم، کار جلو نمی‌رود».
این چرخه می‌تواند کاملاً منطقی شروع شود. شاید کیفیت، ایمنی یا پاسخ‌گویی واقعاً مهم باشد. مسئله از جایی شروع می‌شود که کنترل بیشتر دیگر فقط ریسک را مدیریت نمی‌کند؛ بلکه بخشی از ظرفیت مدیریتی را می‌بلعد.
در کیس طولی کوچینگی که پشت این مقاله قرار دارد، پیگیری مکرر، افت اعتماد و استفاده‌نشدن از اختیار مدیریتی سه مسئله جدا از هم نبودند؛ در چند جلسه همدیگر را تقویت می‌کردند. حرکت مفید صرفاً «بیشتر تفویض کن» نبود. لازم بود ببینیم مدیر کدام تصمیم را هنوز برای خودش نگه داشته، کجا پیگیری به عادت تبدیل شده و کدام اختیار می‌تواند به‌جای مبهم ماندن، صریح و قابل‌استفاده شود.
۰2
تفویض خوب یعنی روشن‌کردن مرز تصمیم
تفویض مؤثر برای من از یک سؤال ساده شروع می‌شود: دقیقاً چه چیزی واگذار می‌شود؟ انجام یک کار؟ انتخاب روش؟ تصمیم نهایی؟ یا مالکیت یک نتیجه؟
اگر این مرز روشن نباشد، مدیر و همکار دو تصویر متفاوت از اختیار خواهند داشت. یکی فکر می‌کند مسئول اجراست و دیگری انتظار دارد تصمیم هم بگیرد. نتیجه معمولاً یا مداخله مکرر مدیر است یا احساس رهاشدگی در طرف مقابل.
پژوهش روی ۲۱۵ مدیر واحد در شرکت‌های خدمات حرفه‌ای نشان داده مدیران زمانی اختیار بیشتری واگذار می‌کنند که کارکنان دانش تخصصی بیشتری از کار داشته باشند و هزینه نظارت پایین‌تر باشد. یعنی تفویض یک تصمیم صفر و یک نیست؛ به قابلیت فرد، ماهیت کار و ریسکی که باید دیده شود وابسته است.
یک آزمون عملی این است که بپرسیم اگر همکار تصمیمی متفاوت از ترجیح مدیر بگیرد، اما آن تصمیم هنوز قابل‌قبول و در محدوده توافق باشد، چه اتفاقی می‌افتد؟ اگر مدیر بلافاصله تصمیم را پس بگیرد، احتمالاً مرز اختیار آن‌قدر که تصور می‌کنیم واقعی نیست. تفویض زمانی جدی‌تر می‌شود که برای قضاوت حرفه‌ای جا باشد، نه فقط برای اجرای روش دلخواه مدیر.
۰3
اعتماد فقط پیش‌شرط تفویض نیست؛ می‌تواند نتیجه آن هم باشد
پژوهش دیگری با دو نمونه بزرگ نشان داد وقتی رهبر یک وظیفه را واگذار می‌کند، افراد بیشتر احساس می‌کنند مورد اعتماد قرار گرفته‌اند؛ و این اثر برای وظایف مهم‌تر قوی‌تر بود.
اما این به معنی «هرچه بیشتر واگذار کنیم بهتر است» نیست. اگر مسئولیت بدون اختیار، اطلاعات یا حمایت منتقل شود، تفویض می‌تواند بیشتر شبیه انتقال بار باشد تا اعتماد.
برای همین قبل از واگذاری، چهار چیز را روشن می‌کنم: نتیجه مورد انتظار چیست؟ کدام تصمیم‌ها در اختیار فرد است؟ چه زمانی مرور می‌کنیم؟ و چه اتفاقی باید بیفتد تا موضوع دوباره به مدیر برگردد؟
۰4
اگر هنوز همه‌چیز را دوباره چک می‌کنی، این سه سؤال را امتحان کن
اول: کدام ریسک واقعی را با این کنترل محافظت می‌کنم؟ اگر جواب روشن نیست، شاید بخشی از کنترل از عادت می‌آید نه از ضرورت.
دوم: آیا معیار موفقیت را به‌اندازه کافی روشن کرده‌ام که فرد بتواند بدون خواندن ذهن من تصمیم بگیرد؟
سوم: آیا بازبینی را از قبل طراحی کرده‌ام، یا فقط وقتی مضطرب می‌شوم وارد کار می‌شوم؟
در تجربه من، بازبینیِ ازپیش‌طراحی‌شده با نظارت دائمی حس کاملاً متفاوتی می‌سازد. وقتی مدیر و همکار از قبل بدانند چه چیزی، در چه زمانی و با چه معیارهایی مرور می‌شود و چه اتفاقی باید موضوع را دوباره به مدیر برگرداند، پیگیری بخشی از توافق می‌شود نه علامتی از پس‌گرفتن اعتماد.
کوچینگ در چنین موقعیتی قرار نیست مدیر را وادار کند کنترل را کنار بگذارد. قرار است کمک کند فرق میان کنترل لازم و کنترلی که مانع رشد خود مدیر و تیم شده دیده شود. اگر این سؤال برای شما زنده است، صفحه کوچینگ اجرایی توضیح می‌دهد این نوع مسائل چگونه وارد یک همکاری کوچینگ می‌شوند.
منابع پژوهشی
پرسش‌هایی برای ادامه تأمل
- ۰1کدام بخش از کاری که واگذار کرده‌ام هنوز عملاً در ذهن خودم نگه داشته‌ام؟
- ۰2تیم من دقیقاً می‌داند کجا اختیار تصمیم دارد و کجا باید موضوع را بالا بیاورد؟
- ۰3آخرین بار که دوباره کار کسی را چک کردم، داشتم یک ریسک واقعی را مدیریت می‌کردم یا اضطراب خودم را؟