مهارت‌های مدیریتی مهم برای مدیران تازه‌منصوب‌شده | راهنمای عملی

در مقاله تفویض اختیار از الگویی نوشته‌ام که در آن مدیر کار را واگذار می‌کند، اما اختیار واقعی همچنان نزد خودش می‌ماند. بعد هم از اینکه همه تصمیم‌ها دوباره به او برمی‌گردد خسته می‌شود.

پیش از واگذاری، چهار چیز را روشن کنید: نتیجه مورد انتظار، محدوده تصمیم‌گیری، زمان بازبینی و زمانی که موضوع باید دوباره مطرح شود. سؤال من این است: اگر همکارم در چارچوب توافق تصمیمی متفاوت از ترجیح من بگیرد، آیا می‌پذیرم؟

مدیر باید بتواند درباره انتظارات، عملکرد و اختلاف‌نظر صحبت کند. اما در مرور گفت‌وگوهای مدیریتی دیده‌ام که مسئله همیشه پیدا نکردن جمله درست نیست. گاهی فرد می‌داند چه چیزی باید گفته شود، ولی نگران پیامد رابطه یا واکنش طرف مقابل است.

قبل از انتخاب تکنیک بازخورد، از خودتان بپرسید چه چیزی گفت‌وگو را عقب انداخته است. بعد رفتار قابل‌مشاهده، انتظار توافق‌شده و آنچه باید از طرف مقابل بشنوید را جداگانه روشن کنید. مقاله گفت‌وگوهای دشوار این تمایز را با جزئیات بیشتری بررسی می‌کند.

مدیریت همیشه با پاسخ قطعی همراه نیست. بعضی تصمیم‌ها را باید با اطلاعات ناقص گرفت. من ترجیح می‌دهم قبل از تصمیم، سه چیز را از هم جدا کنم: چه می‌دانیم، چه چیزی را حدس می‌زنیم و کدام بخش واقعاً در اختیار ماست.

پاسخ‌گویی به معنای پذیرفتن مسئولیت همه نتیجه‌ها نیست. گاهی بخشی از نتیجه وابسته به تصمیم دیگران یا محدودیت‌های سازمان است. تفکیک «سهم من»، «سهم مشترک» و «بیرون از اختیار من» می‌تواند مسئولیت را روشن‌تر کند.

بعد از ارتقا، رابطه شما با مدیر بالادست، همکاران و اعضای تیم تغییر می‌کند. چیزی که قبلاً به‌عنوان همکاری خوب شناخته می‌شد، ممکن است در نقش تازه کافی نباشد. بهتر است تعریف موفقیت و مرز اختیار را با افراد مهم نقش، به‌جای حدس‌زدن، گفت‌وگو کنید.

مرور نظام‌مند ۱۳۶ مقاله درباره گذار رهبری، سازگاری با نقش، تغییر هویت حرفه‌ای و ساخته‌شدن نقش در رابطه با دیگران را از هم متمایز می‌کند. این پژوهش یک فهرست مهارت قطعی ارائه نمی‌دهد؛ فقط نشان می‌دهد گذار مدیریتی فراتر از یادگیری چند تکنیک است.

گاهی همان عادتی که باعث موفقیت در نقش قبلی شده، در مدیریت مسئله‌ساز می‌شود. مثلاً توانایی حل سریع مشکل می‌تواند به این عادت تبدیل شود که مدیر هر بار قبل از تیم وارد عمل شود. این تغییر را در نوشته فشار پس از ارتقا بررسی کرده‌ام.

پرسش مفید این نیست که «آیا مدیر خوبی هستم؟» بلکه این است: چه کاری را هنوز صرفاً به این دلیل انجام می‌دهم که قبلاً در آن موفق بوده‌ام؟ خودآگاهی وقتی ارزش دارد که به رفتار مشخصی وصل شود.

شناختن یک مهارت با به‌کاربردن آن فرق دارد. برای شروع یک رفتار کوچک را انتخاب کنید: مثلاً در تصمیم بعدی به‌جای دادن پاسخ، محدوده اختیار همکارتان را روشن کنید. بعد از او بپرسید چه چیزی در همکاری متفاوت بود.

اگر در آستانه نقش تازه‌ای هستید، ابزار آمادگی برای نقش مدیریتی می‌تواند به تأمل در سه بُعد گذار کمک کند؛ این ابزار آزمون استخدامی یا تشخیص قطعی نیست. وقتی مسئله بیشتر به انتخاب‌ها و الگوهای رهبری مربوط می‌شود، کوچینگ اجرایی هم می‌تواند یکی از مسیرهای بررسی باشد.