کوچینگ و رهبری
گفت‌وگوی دشوار برای مدیران: چرا آن را عقب می‌اندازیم؟
گفت‌وگوی دشوار مدیران همیشه با پیدا کردن جمله مناسب حل نمی‌شود. گاهی باید دید چه چیزی در رابطه، ابهام یا تعارض باعث تعویق شده است.
پرسش محوری
چطور درباره عملکرد ضعیف کارمندم گفت‌وگویی روشن و محترمانه داشته باشم؟
خلاصه کوتاه
اگر عملکرد یکی از اعضای تیم پایین است، قبل از بازخورد باید انتظار روشن، رفتار قابل مشاهده و دلیل تعویق گفت‌وگو را جدا کنیم. کوچینگ جای مدیریت عملکرد را نمی‌گیرد؛ به مدیر کمک می‌کند مسئولیت گفت‌وگو را بپذیرد.
۰1
مسئله همیشه فقط «چه بگویم؟» نیست
در چند جلسه کوچینگ با مدیران، موضوع گفت‌وگوی دشوار مدیران تقریباً از یک نقطه مشابه شروع شده است:
«چطور این بازخورد را بدهم؟»
سؤال کاملاً منطقی است.
ممکن است مدیر نداند چطور شروع کند یا بازخوردش را روشن منتقل کند.
اما بعد از کمی مکث، گاهی معلوم می‌شود مسئله فقط «چه بگویم؟» نیست.
مدیر گاهی تقریباً می‌دانسته چه چیزی باید گفته شود.
رفتاری را که باید تغییر کند می‌شناخته، انتظارش تا حد زیادی روشن بوده و حتی ممکن بوده بارها این گفت‌وگو را در ذهنش مرور کرده باشد.
بااین‌حال، گفت‌وگو انجام نمی‌شده است.
اینجاست که برای من سؤال دیگری مهم می‌شود:
چه چیزی باعث شده این گفت‌وگو تا امروز انجام نشود؟
۰2
گفت‌وگوی دشوار همیشه مشکل مهارت نیست
طبیعی است وقتی گفت‌وگویی سخت می‌شود، سراغ تکنیک برویم.
چطور شروع کنم؟
چه کلماتی استفاده کنم؟
چطور بازخورد بدهم که طرف مقابل دفاعی نشود؟
این سؤال‌ها مهم‌اند، اما همیشه اولین سؤال نیستند.
قبل از انتخاب تکنیک، دلیل تعلل را بررسی کنیم.
در کوچینگ ممکن است سؤال این باشد:
«وقتی به انجام این گفت‌وگو فکر می‌کنی، چه چیزی برایت دشوار می‌شود؟»
یا:
«چه چیزی باعث شده تا امروز این گفت‌وگو را انجام ندهی؟»
ممکن است مراجع درباره نگرانی از رابطه صحبت کند.
ممکن است درباره واکنش طرف مقابل حرف بزند.
ممکن است بگوید هنوز خودش مطمئن نیست حق با اوست.
یا شاید مسئله‌ای کاملاً متفاوت مطرح شود.
نکته برای من این است که کوچ نباید از قبل تصمیم گرفته باشد دلیل تعلل چیست.
اگر از همان ابتدا بپرسیم:
«از چه چیزی می‌ترسی؟»
درحالی‌که مراجع اصلاً از ترس حرف نزده، داریم یک تفسیر را وارد گفت‌وگو می‌کنیم.
اما اگر خود مراجع بگوید:
«فکر کنم می‌ترسم رابطه‌مان خراب شود.»
آن وقت می‌توان پرسید:
«وقتی از ترس خراب‌شدن رابطه حرف می‌زنی، چه اتفاقی در ذهنت می‌آید؟»
اینجا سؤال از چیزی آمده که خود مراجع وارد گفت‌وگو کرده است، نه از فرض کوچ.
این تفاوت کوچک در ظاهر، برای من یکی از تفاوت‌های مهم کوچینگ با تشخیص‌دادن مسئله از بیرون است.
۰3
سه سؤال قبل از گفت‌وگوی بعدی
اگر گفت‌وگویی هست که مدتی است عقب انداخته‌اید، شاید قبل از پیدا کردن بهترین جمله، این سه سؤال ارزش فکرکردن داشته باشند:
۱. چه چیزی باعث شده این گفت‌وگو تا امروز انجام نشود؟
۲. چه چیزی لازم است در این گفت‌وگو روشن شود؟
۳. اگر بعد از گفت‌وگو تغییری رخ نداد، مسئولیت من به‌عنوان مدیر چیست؟
ممکن است پاسخ همین سؤال‌ها کمک کند بفهمیم اصلاً چه گفت‌وگویی لازم است.
و گاهی هم ممکن است بفهمیم مسئله چیزی غیر از آن چیزی بوده که در ابتدا تصور می‌کردیم.
برای من این همان جایی است که کوچینگ می‌تواند ارزش ایجاد کند.
نه با نوشتن جمله‌ای که مدیر آن را حفظ کند و در جلسه بگوید.
بلکه با کمک به او برای اینکه موقعیت را دقیق‌تر ببیند، انتخاب خودش را آگاهانه‌تر انجام دهد و مسئولیت آن انتخاب را هم بپذیرد.
گفت‌وگوی دشوار ممکن است همچنان دشوار باقی بماند.
هدف کوچینگ هم لزوماً این نیست که آن را راحت کند.
گاهی هدف فقط این است که مدیر روشن‌تر بداند:
چه چیزی لازم است گفته شود، چرا گفتنش برایش دشوار شده و می‌خواهد در این موقعیت چه نوع مدیری باشد.
اگر قرار است بازخورد عملکرد بدهیم، پیش از جلسه سه چیز را آماده می‌کنم: رفتار یا خروجی قابل مشاهده، انتظار توافق‌شده و فاصله میان آن دو. برداشت‌هایی مثل «انگیزه ندارد» را با واقعیت یکی نمی‌گیرم.
شروع گفت‌وگو می‌تواند ساده باشد: «در دو موعد اخیر، خروجی در زمان توافق‌شده تحویل نشد. می‌خواهم برداشت تو را هم بشنوم و ببینیم برای رسیدن به انتظار چه لازم است.» این یک مثال فرضی است، نه روایت یک مراجع.
بعد باید گوش کرد: آیا مسئله از اولویت‌های مبهم، منابع ناکافی یا عملکرد فردی است؟ در پایان، اقدام بعدی، مسئول آن و موعد مرور را روشن کنیم. این بخش مسئولیت مدیریتی است؛ کوچ می‌تواند به آمادگی مدیر کمک کند، نه اینکه جای مدیریت عملکرد را بگیرد.
منابع پژوهشی
پرسش‌هایی برای ادامه تأمل
- ۰1چه چیزی باعث شده این گفت‌وگو تا امروز انجام نشود؟
- ۰2چه چیزی لازم است در این گفت‌وگو روشن شود؟
- ۰3اگر بعد از گفت‌وگو تغییری رخ نداد، مسئولیت من به‌عنوان مدیر چیست؟