کوچینگ و رهبری
بعد از ارتقا به مدیریت: چرا فشار بیشتر می‌شود؟
بعد از ارتقا به مدیریت، فشار فقط از مسئولیت بیشتر نمی‌آید؛ مدیر تازه منصوب‌شده باید تعریف موفقیت، تفویض و هویت حرفه‌ای خود را هم بازتنظیم کند.
پرسش محوری
آیا هنوز دارم نقش قبلی‌ام را در سطحی بالاتر بازی می‌کنم؟
خلاصه کوتاه
بعد از ارتقا، فشار می‌تواند بیشتر شود وقتی مدیر همچنان با عادت‌هایی کار می‌کند که او را به نقش جدید رسانده‌اند. گذار رهبری یعنی تعریف موفقیت از انجام شخصی کار به نتیجه‌گرفتن از طریق دیگران تغییر کند.
۰1
گاهی نقش جدید جلوتر از تصویری است که هنوز از خودمان داریم
گاهی فرد برای یک نقش بالاتر کاملاً شایسته است، آن را می‌خواهد و حتی برای رسیدن به آن سال‌ها تلاش کرده، اما وقتی وارد نقش می‌شود متوجه می‌شود چیزهایی که او را تا اینجا رسانده‌اند، برای ادامه مسیر کافی نیستند.
در چند گفت‌وگوی کوچینگ اجرایی با مدیران، یکی از الگوهای تکرارشونده این بوده که فرد از نظر عنوان و مسئولیت وارد مدیریت شده، اما هنوز بخشی از شیوه کارش متعلق به نقش قبلی است. مثلاً همچنان خودش وارد جزئیات می‌شود، مسئله‌ها را شخصاً حل می‌کند یا تفویض می‌کند اما دوباره کار را به سمت خودش برمی‌گرداند.
این تجربه برای من تبدیل شده به یک سؤال بزرگ‌تر:
«چند نفر از ما بعد از ارتقا، هنوز داریم نقش قبلی‌مان را در سطحی بالاتر بازی می‌کنیم؟»
۰2
نقش جدید، نسخه بزرگ‌تر نقش قبلی نیست
فرض کنید سال‌ها به این دلیل موفق بوده‌اید که سریع وارد مسئله می‌شدید، جزئیات را می‌دیدید و راه‌حل پیدا می‌کردید.
احتمالاً همین توانایی یکی از دلایلی بوده که باعث شده مسئولیت بیشتری بگیرید.
اما در نقش جدید ممکن است همان نقطه قوت، اگر بدون تغییر ادامه پیدا کند، به محدودیت تبدیل شود.
هنوز وارد همه جزئیات می‌شوید.
تفویض می‌کنید، اما دوباره کار را چک می‌کنید.
هرجا تیم گیر می‌کند، خودتان وارد حل مسئله می‌شوید.
و وقتی حجم کار زیاد می‌شود، نتیجه‌ای که می‌گیرید این است:
«باید بیشتر کار کنم.»
در حالی که شاید سؤال مهم‌تر این باشد:
«آیا هنوز دارم نقش قبلی‌ام را در سطحی بالاتر بازی می‌کنم؟»
در مرور الگوهای تکرارشونده در جلسات کوچینگ، این وضعیت بارها دیده شده است: فرد از نظر عنوان وارد مدیریت شده، اما هویت حرفه‌ای او هنوز تا حد زیادی بر «متخصص بودن» بنا شده است. نشانه‌هایش می‌تواند سختی در واگذاری، ورود بیش از حد به جزئیات یا انتظار انجام کارها به شیوه خود فرد باشد.
۰3
کوچینگ اجرایی در این نقطه چه کاری می‌تواند بکند؟
قرار نیست کوچ به مدیر بگوید:
«بیشتر تفویض کن.»
یا:
«اعتمادبه‌نفست را بالا ببر.»
یا تصمیم بگیرد چه کاری باید به چه کسی داده شود.
ارزش کوچینگ برای من بیشتر در ایجاد فضایی است که مدیر بتواند بین چند چیز تمایز بگذارد:
فشار واقعی نقش و فشاری که خودش به آن اضافه کرده.
انتظار واقعی سازمان و انتظاری که خودش تصور می‌کند وجود دارد.
مسئله مهارتی و مسئله هویتی.
مسئولیتی که واقعاً متعلق به اوست و مسئولیتی که از سر عادت نگه داشته است.
پژوهش کرشنر و تربلانش روی ۶۸۶ مدیر از بیش از ۳۰۰ سازمان نشان داد مدیران بعد از کوچینگ بیشتر از تغییر در رهبری تیم، ارتباط، توسعه دیگران و توانایی مدیریتی و اثرگذاری در نقش صحبت کرده‌اند.
برای من نقش کوچینگ همین‌جاست:
نه دادن نسخه، بلکه کمک به مدیر برای دیدن چیزی که وسط فشار روزمره به‌راحتی دیده نمی‌شود.
اگر پرسش زنده این است که آیا خودِ کوچینگ حمایت مناسبی است، مقاله همراه درباره چطور کوچ اجرایی انتخاب کنیم گام بعدی مفیدی است.
۰4
شاید سؤال «آیا برای این نقش آماده‌ام؟» سؤال دقیقی نباشد
چون آمادگی برای یک نقش بالاتر لزوماً به این معنا نیست که از روز اول همه جواب‌ها را بدانیم.
شاید معنای واقعی آمادگی این باشد که بتوانیم تشخیص دهیم:
چه چیزی هنوز مفید است،
چه چیزی باید یاد گرفته شود،
و چه چیزی که زمانی عامل موفقیت ما بوده، حالا باید تغییر کند.
اگر بعد از یک ارتقا یا گرفتن مسئولیتی بزرگ‌تر احساس فشار می‌کنید، قبل از اینکه به این نتیجه برسید که «برای این نقش مناسب نیستم»، سه سؤال شاید ارزش مکث داشته باشند:
«هنوز کدام بخش از نقش قبلی‌ام را با خودم حمل می‌کنم؟»
«چه کاری را هنوز فکر می‌کنم فقط خودم می‌توانم انجام دهم؟»
و شاید سخت‌ترینشان:
«اگر لازم نبود در این نقش چیزی را درباره ارزش خودم ثابت کنم، چه کاری را متفاوت انجام می‌دادم؟»
گاهی سطح بعدی فقط مهارت تازه نمی‌خواهد.
تعریف تازه‌ای از خودمان می‌خواهد.
برای مکث، ابزار آیا برای نقش مدیریتی جدید آماده‌ام؟ را ببینید.
منابع پژوهشی
پرسش‌هایی برای ادامه تأمل
- ۰1هنوز کدام بخش از نقش قبلی‌ام را با خودم حمل می‌کنم؟
- ۰2چه کاری را هنوز فکر می‌کنم فقط خودم می‌توانم انجام دهم؟
- ۰3اگر لازم نبود در این نقش چیزی را درباره ارزش خودم ثابت کنم، چه کاری را متفاوت انجام می‌دادم؟