کوچینگ در سازمان
قبل از کوچینگ مدیر، سیستم را هم بررسی کنید
همه مسئله‌های رهبری، مسئله فردی نیستند
پرسش محوری
پیش از انتخاب کوچینگ به‌عنوان مداخله، چه عوامل سیستمی را باید کنار رفتار مدیر بررسی کرد؟
خلاصه کوتاه
قبل از اینکه مسئله مدیر را قاطعیت، اعتمادبه‌نفس یا تفویض بدانیم، باید اختیار، طراحی کار و رفتارهایی را که سیستم تقویت می‌کند بررسی کنیم. کوچینگ وقتی دقیق‌تر می‌شود که عاملیت فرد و محدودیت سیستم را هم‌زمان ببینیم.
۰1
واقعاً مسئله این مدیر «قاطعیت» است؟
فرض کنید سازمانی برای یکی از مدیرانش کوچینگ می‌خواهد.
تعریف اولیه مسئله روشن است:
«باید قاطع‌تر شود.»
در نگاه اول، درخواست منطقی به نظر می‌رسد. شاید مدیر تصمیم‌ها را دیر می‌گیرد، بیش از حد نظر دیگران را می‌پرسد یا از ورود به تعارض اجتناب می‌کند.
اما اگر کمی بیشتر به زمینه نگاه کنیم، ممکن است تصویر دیگری ببینیم.
تصمیم‌های مهم او مرتب در سطوح بالاتر دوباره باز می‌شوند. اولویت‌ها تغییر می‌کنند. اطلاعات لازم دیر به دستش می‌رسد. و بابت نتیجه‌ای پاسخ‌گوست که روی همه عوامل تعیین‌کننده آن اختیار ندارد.
در چنین شرایطی سؤال برای من عوض می‌شود:
واقعاً مسئله این مدیر «قاطعیت» است؟
یا بخشی از رفتاری که می‌خواهیم تغییر کند، توسط همان سیستمی تولید یا تقویت می‌شود که حالا از مدیر انتظار تغییر دارد؟
این یکی از تفاوت‌های مهم کوچینگ سازمانی برای من است:
مدیر را می‌بینیم، اما او را از محیطش جدا نمی‌کنیم.
۰2
خیلی راحت می‌شود یک مسئله سیستمی را به یک ویژگی فردی تبدیل کرد
در سازمان‌ها زیاد با جمله‌هایی از این جنس روبه‌رو می‌شویم:
«باید استراتژیک‌تر شود.»
«باید بیشتر تفویض کند.»
«اعتمادبه‌نفسش پایین است.»
«باید مسئولیت‌پذیرتر شود.»
ممکن است هرکدام درست باشند.
اما تجربه من در HR و کوچینگ باعث شده قبل از پذیرفتن چنین تعریفی یک سؤال دیگر بپرسم:
چه چیزی در محیط این مدیر، همین رفتاری را که می‌خواهیم تغییر کند تقویت می‌کند؟
در تجربه حرفه‌ای من، کیفیت یک مداخله توسعه‌ای اغلب به عواملی مثل روشن بودن مسئله کسب‌وکاری، شواهد، اختیار تصمیم، آمادگی سازمان و مالکیت اجرا گره می‌خورد. برای من این به یک اصل عملی تبدیل شده است: پیش از انتخاب راه‌حل فردمحور، سهم سیستم را هم بررسی کنم.
پژوهش رفتار سازمانی نیز جهت مشابهی دارد. Gary Johns در بحث زمینه (context) توضیح می‌دهد که رفتار افراد فقط محصول ویژگی‌های شخصی نیست؛ فرصت‌ها و محدودیت‌های موقعیت نیز بر رفتار و معنای آن اثر می‌گذارند.
پس قبل از اینکه چیزی را «شکاف فردی» بنامیم، ارزش دارد ببینیم سیستم چه سهمی در آن دارد.
۰3
چیزی که در تجربه خودم یاد گرفتم
این نگاه برای من فقط از مقاله و کتاب نیامده است.
در یکی از تجربه‌های حرفه‌ای خودم، بخشی از اصطکاک یک برنامه تغییر به این برمی‌گشت که سطح حمایت، اعتماد و اختیار تصمیم به‌اندازه سرعتی که برای تغییر در نظر گرفته بودم روشن نبود.
درس مهمی برای خودم داشت:
حتی وقتی تشخیص و طراحی تغییر درست است، سرعت مداخله باید با آمادگی سازمان و شفافیت اختیار هماهنگ باشد.
این را به‌عنوان یادگیری شخصی می‌گویم، نه یک قانون عمومی.
در تجربه‌های دیگری هم دیده‌ام که یک درخواست ظاهراً مربوط به «آدم‌ها» بعد از نگاه کردن به فرایند واقعی کار تعریف دیگری پیدا کرده است. گاهی به‌جای اینکه پاسخ را مستقیماً «نیروی بیشتر» یا «توسعه فردی» فرض کنیم، بررسی جریان کار و گلوگاه بین واحدها مسئله متفاوتی را نشان می‌دهد.
همین تجربه‌ها باعث شده وقتی سازمان می‌گوید «این مدیر باید تغییر کند»، برای من هنوز یک مرحله تشخیص باقی مانده باشد.
۰4
قبل از اینکه بگوییم «این مدیر باید تغییر کند»
برای من چند سؤال ارزش مکث دارند:
مسئله با چه رفتار قابل‌مشاهده‌ای خودش را نشان می‌دهد؟
این رفتار قرار است روی چه نتیجه کسب‌وکاری اثر بگذارد؟
مدیر برای رفتار متفاوت چه میزان اختیار دارد؟
سیستم فعلی چگونه رفتار موجود را تقویت می‌کند؟
سازمان حاضر است در کنار مدیر چه چیزی را تغییر دهد یا حمایت کند؟
و بعد:
کوچینگ دقیقاً کجای این مسئله می‌تواند ارزش ایجاد کند؟
چون کوچینگ نباید راهی باشد که سازمان یک مسئله طراحی، اختیار یا رهبری را به یک فرد تحویل دهد و بگوید: «روی خودت کار کن.»
گاهی مدیر باید روی خودش کار کند. گاهی سازمان باید روی سیستمش کار کند. و در بسیاری از موقعیت‌های واقعی، هر دو لازم‌اند.
منابع پژوهشی
پرسش‌هایی برای ادامه تأمل
- ۰1مسئله با چه رفتار قابل‌مشاهده‌ای خودش را نشان می‌دهد و روی چه نتیجه کسب‌وکاری اثر می‌گذارد؟
- ۰2مدیر برای رفتار متفاوت چه میزان اختیار دارد و سیستم فعلی چگونه الگوی موجود را تقویت می‌کند؟
- ۰3کوچینگ دقیقاً کجا می‌تواند ارزش ایجاد کند و سازمان در کنار مدیر چه چیزی را باید تغییر دهد یا حمایت کند؟