کوچینگ در سازمان
اثربخشی کوچینگ سازمانی: از کجا بفهمیم واقعاً اثر داشته است؟
ارزیابی اثربخشی کوچینگ سازمانی باید از رضایت جلسه فراتر برود و به رفتار قابل‌مشاهده، شاهد مناسب و زمان بازبینی وصل شود.
پرسش محوری
اگر سازمان برای کوچینگ سرمایه‌گذاری می‌کند، چه شواهدی نشان می‌دهد که چیزی در کار واقعی تغییر کرده است؟
خلاصه کوتاه
برای سنجش اثر کوچینگ سازمانی، یک یا دو تغییر قابل‌مشاهده، کسی که می‌تواند آن را ببیند و زمان بازبینی را از ابتدا مشخص کنیم. رضایت از جلسه به‌تنهایی شواهد تغییر رفتار در کار نیست.
۰1
اثر باید بیرون از اتاق کوچینگ هم دیده شود
ممکن است مراجع بعد از جلسه بگوید: «جلسه خیلی خوبی بود.» شنیدن این جمله خوشایند است، اما وقتی سازمان هزینه کوچینگ را می‌پردازد یک سؤال دیگر هم وجود دارد: چه چیزی در محیط کار واقعاً تغییر کرده است؟
آیا مدیر تصمیم متفاوتی گرفته، گفت‌وگویی را که عقب می‌انداخت انجام داده یا بیشتر تفویض کرده است؟
برای من، در کوچینگ سازمانی کیفیت گفت‌وگو مهم است؛ اما اثر باید جایی بیرون از اتاق کوچینگ هم دیده شود.
۰2
«بهبود رهبری» هنوز هدف قابل‌سنجشی نیست
خیلی از برنامه‌ها با هدف‌هایی مثل این شروع می‌شوند:
«تقویت رهبری»
«افزایش اعتمادبه‌نفس»
«بهبود ارتباط»
این‌ها جهت خوبی نشان می‌دهند، اما هنوز نمی‌گویند چه چیزی قرار است تغییر کند.
اگر از ابتدا تعریف روشنی از تغییر نداشته باشیم، در پایان هم تقریباً هر نتیجه‌ای را می‌توانیم موفقیت تفسیر کنیم.
به همین دلیل، در برنامه‌های کوچینگ سازمانی ترجیح می‌دهم یک یا دو هدف را به نشانه‌های قابل‌مشاهده ترجمه کنیم.
مثلاً به‌جای «تفویض بهتر» بپرسیم:
چه تصمیم‌هایی قرار است دیگر فقط نزد مدیر باقی نماند؟
یا به‌جای «مدیریت بهتر تعارض» بپرسیم:
در یک تعارض واقعی، چه رفتار متفاوتی باید دیده شود؟
هدف این نیست که همه‌چیز را به عدد تبدیل کنیم.
هدف این است که از ابتدا بدانیم:
اگر کوچینگ مفید باشد، چه تغییری باید در کار واقعی دیده شود؟
۰3
برای من، سنجش از سه سؤال شروع می‌شود
در تجربه اجرای برنامه‌های کوچینگ سازمانی، سه سؤال ساده اهمیت زیادی دارند:
۱. چه چیزی قرار است تغییر کند؟ — نه یک مفهوم کلی، بلکه یک یا دو رفتار یا نتیجه مشخص.
۲. چه کسی می‌تواند این تغییر را ببیند؟ — خود مدیر؟ مدیر بالادست؟ اعضای تیم؟ یا ذی‌نفعان بین‌واحدی؟
۳. چه زمانی دوباره آن را بررسی می‌کنیم؟ — اگر فقط در پایان برنامه درباره اثر سؤال کنیم، فرصت مهمی برای یادگیری در طول مسیر از دست می‌رود.
به همین دلیل، در معماری فعلی برنامه، علاوه بر نشست آغاز، یک بازبینی میانی و یک بازبینی پایانی در نظر گرفته شده است. در بازبینی میانی، پیشرفت نسبت به هدف‌ها، بازخورد مدیر درباره رفتارهای قابل‌مشاهده و هر تغییری که در محیط کار لازم باشد بررسی می‌شود.
وقتی خود محیط کار تغییر را سخت می‌کند، اغلب سؤال سیستمی ارزش بررسی دارد؛ نه اینکه همه‌چیز را شکاف فردی فرض کنیم.
۰4
بازخورد مدیر مفید است؛ گزارش محتوای جلسه نه
در کوچینگ سازمانی، مدیر بالادست می‌تواند منبع مهمی برای مشاهده تغییر باشد.
مثلاً بگوید:
«قبلاً تقریباً همیشه خودش پاسخ می‌داد؛ حالا بیشتر سؤال می‌پرسد.»
یا:
«قبلاً مسئله‌ها را دوباره پس می‌گرفت؛ حالا اجازه می‌دهد افراد تصمیمشان را اجرا کنند.»
این داده برای ارزیابی رفتار مفید است.
اما دانستن اینکه در جلسه کوچینگ چه گفته شده، چیز دیگری است.
در معماری فعلی برنامه، بازخورد مدیر فقط درباره رفتارهای توافق‌شده و قابل‌مشاهده است، نه محتوای جلسات خصوصی.
سنجش اثر نباید محرمانگی را از بین ببرد. کوچینگ سازمانی از قرارداد شروع می‌شود، نه از اولین جلسه این مرز را عمیق‌تر بررسی می‌کند.
۰5
کمتر اندازه بگیریم، اما معنادارتر
برای هر مدیر:
یک یا دو هدف مهم
برای هر هدف:
یک یا دو نشانه قابل‌مشاهده
و در طول برنامه:
یک نقطه شروع، یک بازبینی میانی و یک بازبینی پایانی
در معماری فعلی برنامه، شایستگی‌های سازمان و نظر مدیر به انتخاب هدف‌ها کمک می‌کنند، اما هدف نهایی با مشارکت خود مراجع شکل می‌گیرد. پیشرفت هم در طول مسیر بازبینی می‌شود و در صورت نیاز، با توافق طرف‌ها هدف دوباره تنظیم می‌شود.
این طراحی از یک فرم امتیازدهی طولانی مفیدتر است. ROI کوچینگ سازمانی را نباید از تغییر رفتاری به‌تنهایی نتیجه گرفت؛ نسبت‌دادن نتیجه مالی به کوچینگ به طراحی ارزیابی جداگانه نیاز دارد.
۰6
سه سؤال قبل از برنامه بعدی
قبل از شروع برنامه بعدی کوچینگ سازمانی، می‌شود فقط سه سؤال را روشن کرد:
قرار است دقیقاً چه رفتاری تغییر کند؟
چه کسی می‌تواند این تغییر را ببیند؟
چه زمانی آن را دوباره بررسی خواهیم کرد؟
اگر پاسخ این سه سؤال روشن نباشد، احتمالاً مشکل هنوز از سنجش شروع نشده است.
از تعریف مبهم موفقیت شروع شده است.
منابع پژوهشی
- Journal of Occupational and Organizational PsychologyThe Effectiveness of Workplace Coaching: A Meta-analysis of Learning and Performance Outcomes from Coaching
- European Journal of Training and DevelopmentExecutive Leaders’ Perspectives on the Impact of Executive Coaching on Their Leadership Development
پرسش‌هایی برای ادامه تأمل
- ۰1اگر قرار باشد فقط یک رفتار را برای سنجش اثر کوچینگ انتخاب کنیم، آن رفتار چیست؟
- ۰2چه کسی می‌تواند تغییر این رفتار را در کار واقعی ببیند؟
- ۰3چه زمانی باید دوباره آن را بررسی کنیم تا سنجش به بخشی از یادگیری تبدیل شود؟