کوچینگ در سازمان
نقش مدیر مستقیم در کوچینگ سازمانی چیست؟
نقش مدیر مستقیم در کوچینگ سازمانی، حمایت از تغییر و بازخورد درباره رفتار قابل‌مشاهده است؛ نه ورود به محتوای محرمانه جلسات.
پرسش محوری
مدیر مستقیم چگونه می‌تواند از تغییر رفتاری حمایت کند، بدون اینکه وارد محتوای محرمانه جلسات کوچینگ شود؟
خلاصه کوتاه
مدیر مستقیم باید تغییر مورد انتظار را روشن کند، برای تمرین رفتار تازه فضا بسازد و درباره رفتار قابل‌مشاهده بازخورد بدهد. اما نباید محتوای جلسه را بخواهد یا کوچینگ سازمانی را به کانال گزارش‌دهی تبدیل کند.
۰1
نه کاملاً بیرون ماندن، نه ورود به محتوای جلسه
جلسات کوچینگ شروع شده‌اند.
مدیر هر دو هفته با کوچ جلسه دارد و سازمان هم برای این برنامه سرمایه‌گذاری کرده است.
بعد از چند جلسه، ممکن است مدیر مستقیم بپرسد:
«خب، من الان باید چه کار کنم؟»
یک پاسخ این است:
«هیچ‌کاری؛ کوچینگ محرمانه است.»
اما به‌نظر من این پاسخ کامل نیست.
پاسخ دیگر هم می‌تواند این باشد که مرتب از فرد بپرسیم در جلسه چه گذشته، کوچ چه گفته و قرار است چه کاری انجام دهد.
این هم مسیر درستی نیست.
منظور این مقاله «مدیر در نقش کوچ» نیست. در کوچینگ سازمانی، مدیر مستقیمِ مراجع نه باید کاملاً بیرون بایستد و نه وارد محتوای جلسات شود.
نقش او حمایت از تغییر است، نه مدیریت کردن فرایند کوچینگ.
۰2
بازخورد بدهیم، نه گزارش جلسه بخواهیم
بعضی تغییرهای رهبری را خود فرد به‌سختی می‌تواند ارزیابی کند.
ممکن است احساس کند بیشتر گوش می‌دهد.
بیشتر تفویض می‌کند.
یا در جلسات کمتر وارد جزئیات می‌شود.
اما دیگران شاید تصویر متفاوتی داشته باشند.
اینجاست که مدیر مستقیم می‌تواند منبع مهمی از شواهد باشد.
نه با این سؤال:
«در جلسه کوچینگ درباره چه چیزی صحبت کردید؟»
بلکه با یک مشاهده مشخص:
«در چند جلسه اخیر دیدم قبل از اینکه خودت جواب بدهی، بیشتر از اعضای تیمت سؤال کردی.»
یا:
«هنوز وقتی پروژه به مشکل می‌خورد، خیلی سریع دوباره کنترل را دست می‌گیری.»
این نوع بازخورد به رفتار قابل‌مشاهده مربوط است.
محتوای جلسه چیز دیگری است.
پژوهش Smither و همکاران نیز نشان داد مدیرانی که با کوچ کار کرده بودند، در مقایسه با گروه دیگر بیشتر برای بهبود از مدیران خود ایده و بازخورد می‌خواستند و بعدتر در ارزیابی‌های چندمنبعی بهبود بیشتری دیده شد؛ هرچند اندازه این تفاوت بزرگ نبود.
نکته‌ای که برای من مهم است این نیست که مدیر مستقیم وارد فرایند کوچینگ شود.
بلکه این است که گفت‌وگوی توسعه‌ای در محیط کار می‌تواند به انتقال یادگیری از جلسه به رفتار واقعی کمک کند.
۰3
مدیر مستقیم نباید نقش کوچ را بر عهده بگیرد
حمایت با کنترل فرق دارد.
اگر بعد از هر جلسه از فرد بپرسیم:
«کوچ چه گفت؟»
«قرار شد چه کار کنی؟»
«درباره من صحبت کردید؟»
رابطه کوچینگ کم‌کم از فضای امنی برای فکر کردن، به یک کانال گزارش‌دهی تبدیل می‌شود.
و چیزی که آسیب می‌بیند اعتماد است.
حامی سازمانی حق دارد درباره تغییر مورد انتظار و نتایج قابل‌مشاهده سؤال کند؛ اما محتوای جلسات کوچینگ متعلق به رابطه محرمانه کوچ و مراجع است.
این مرز بهتر است از ابتدای برنامه روشن باشد، نه اینکه هر بار در طول مسیر دوباره درباره آن مذاکره شود.
۰4
در عمل، مدیر مستقیم چه کار کند؟
برای من نقش مدیر در سه نقطه معنا پیدا می‌کند:
پیش از شروع: روشن کند چه تغییری برای نقش و سازمان اهمیت دارد.
در طول برنامه: برای تمرین رفتار جدید فضا ایجاد کند و درباره چیزی که واقعاً مشاهده می‌کند بازخورد بدهد.
در نقاط بازبینی و پایان برنامه: بگوید چه چیزی در کار واقعی تغییر کرده و چه چیزی هنوز نیاز به توسعه دارد.
بدون اینکه لازم باشد بداند در جلسه کوچینگ چه گذشته است.
این همان جایی است که مقاله از کجا بفهمیم کوچینگ سازمانی واقعاً اثر داشته است؟ هم به آن وصل می‌شود: سنجش اثر زمانی معنادارتر می‌شود که فقط به برداشت خود مراجع متکی نباشیم و رفتار قابل‌مشاهده را هم ببینیم.
۰5
سه سؤال برای مدیر مستقیم یا حامی سازمانی
۱. دقیقاً انتظار دارم چه تغییر قابل‌مشاهده‌ای ببینم؟
۲. در محیط کار چه چیزی می‌تواند این تغییر را آسان‌تر یا سخت‌تر کند؟
۳. چطور می‌توانم بازخورد بدهم، بدون اینکه وارد محتوای محرمانه جلسات شوم؟
اگر پاسخ این سه سؤال روشن باشد، احتمال اینکه مدیر به‌جای دخالت در کوچینگ، واقعاً از توسعه فرد حمایت کند بیشتر می‌شود.
منابع پژوهشی
- International Coaching FederationICF Code of Ethics
- Personnel PsychologyCan Working With an Executive Coach Improve Multisource Feedback Ratings Over Time?
- Coaching: An International Journal of Theory, Research and PracticeConceptualising executive coaching as a job resource for stress management: using job demands-resource theory in an intervention field study
پرسش‌هایی برای ادامه تأمل
- ۰1دقیقاً انتظار دارم چه تغییر قابل‌مشاهده‌ای ببینم؟
- ۰2در محیط کار چه چیزی می‌تواند این تغییر را آسان‌تر یا سخت‌تر کند؟
- ۰3چطور می‌توانم بازخورد بدهم، بدون اینکه وارد محتوای محرمانه جلسات شوم؟