منابع انسانی و سازمان
جانشین‌پروری قبل از استعفا شروع می‌شود، نه بعد از آن
پیشنهاد ماندن بعد از استعفا معمولاً دیر است. جانشین‌پروری وقتی شروع می‌شود که فرد هنوز بتواند آینده‌ای داخل سازمان ببیند و جابه‌جایی داخلی موفقیت شمرده شود، نه ازدست‌دادن نیرو.
پرسش محوری
جانشین‌پروری باید از کجا شروع شود؟
خلاصه کوتاه
جانشین‌پروری قبل از خالی‌شدن یک موقعیت شروع می‌شود؛ وقتی معیارهای رشد روشن‌اند، استعدادهای داخلی دیده می‌شوند و درباره نقش‌های آینده زمانی گفت‌وگو می‌کنیم که فرد هنوز می‌تواند آینده‌ای در سازمان ببیند.
۰1
مسئله، رقم افزایش حقوق نبود
استعفا داده بود. چند روز بعد، پیشنهاد شد با حدود ۴۰٪ افزایش حقوق بماند.
اما چیزی که برای من در این ماجرا مهم بود، رقم ۴۰٪ نبود. مسئله این بود که او مدت‌ها قبل از استعفا، چند بار درباره آینده‌اش در سازمان حرف زده بود.
حدود ۱۲ سال سابقه داشت. برای یک نقش ارشدتر هم انتظار عجیبی نداشت. نمی‌گفت حتماً باید من را ارتقا بدهید. می‌گفت وقتی آن موقعیت باز شد، من هم یکی از گزینه‌ها باشم. مصاحبه شوم. اگر آماده نیستم، بدانم چرا و چه چیزی باید در خودم توسعه بدهم.
اما پیامی که دریافت کرده بود این بود: برویم گزینه‌های بیرونی را ببینیم. کمی بعد استعفا داد. و تازه آنجا سازمان شروع کرد به فکرکردن درباره اینکه چطور او را نگه دارد.
۰2
استعفا معمولاً شروع مسئله نیست
ما در سازمان‌ها گاهی خروج یک فرد خوب را یک اتفاق ناگهانی می‌بینیم. پیشنهاد رقیب آمد. بازار حقوق بالا رفت. فرد تصمیمش عوض شد. اما خیلی وقت‌ها چیزی که در روز استعفا می‌بینیم، آخر یک فرایند طولانی‌تر است.
Gallup در مطالعه‌ای روی افرادی که داوطلبانه شغلشان را ترک کرده بودند، گزارش می‌کند ۴۲٪ می‌گفتند مدیر یا سازمان می‌توانست کاری کند که بمانند. جالب‌تر اینکه نزدیک به نیمی از آن‌ها در سه ماه قبل از خروج، هیچ گفت‌وگوی جدی درباره رضایت، عملکرد یا آینده‌شان در سازمان نداشتند.
برای من این بخش مهم‌تر از خود عدد خروج است. آدم‌ها همیشه روزی که استعفا می‌دهند از سازمان جدا نمی‌شوند. گاهی خیلی قبل‌تر، وقتی احساس می‌کنند دیگر بخشی از آینده سازمان نیستند، از نظر ذهنی فاصله می‌گیرند.
۰3
سه سؤال که بهتر است قبل از استعفا پرسیده شوند
اگر بخواهم این موضوع را خیلی عملیاتی ببینم، سه سؤال برای مدیران و منابع انسانی دارم.
۱. اگر فردا نقش بعدی این فرد باز شود، آیا خودش می‌داند با چه معیارهایی ارزیابی خواهد شد؟ اگر جواب «نه» است، احتمالاً مسیر توسعه برای او هنوز خیلی مبهم است.
۲. آیا استعداد داخلی فقط وقتی دیده می‌شود که مدیر مستقیم آن را معرفی کند؟ یا سازوکاری داریم که افراد بتوانند وارد مرور استعداد (Talent Review)، جابه‌جایی داخلی (Internal Mobility) یا فرایندهای انتخاب داخلی شوند؟
۳. اگر این فرد شش ماه دیگر در سازمان نباشد، چه چیزی را از دست می‌دهیم؟ فقط یک نفر؟ یا دانش، ارتباط، اعتماد مشتری، توان فنی، تجربه عملیاتی و شاید یک جانشین بالقوه؟ این سؤال سوم برای من یکی از مهم‌ترین سؤال‌های جانشین‌پروری است. چون جانشین‌پروری فقط درباره «چه کسی جای چه کسی می‌نشیند» نیست. درباره ریسک از دست رفتن قابلیت هم هست.
۰4
جانشین‌پروری، قبل از ایجاد جای خالی است
به نظرم سازمان‌ها معمولاً وقتی درباره جانشین‌پروری جدی می‌شوند که یک جای خالی مهم ایجاد شده باشد. اما آن موقع خیلی از تصمیم‌های مهم قبلاً گرفته شده‌اند. فرد مستعد شاید رفته. دانش شاید از دست رفته. مدیر تازه متوجه شده چه وابستگی‌ای وجود داشته. و حالا باید با عجله جایگزین پیدا کنیم.
جانشین‌پروری واقعی خیلی قبل‌تر شروع می‌شود: وقتی درباره آینده آدم‌ها حرف می‌زنیم. وقتی معیارهای رشد را روشن می‌کنیم. وقتی توسعه را به جلسه ارزیابی عملکرد محدود نمی‌کنیم. وقتی مدیر بابت رشد استعداد، حتی خارج از تیم خودش، احساس مسئولیت می‌کند.
و وقتی هنوز کسی استعفا نداده، از خودمان می‌پرسیم: چه کسی در سازمان ما منتظر یک گفت‌وگوی روشن درباره آینده‌اش است؟
منابع پژوهشی
پرسش‌هایی برای ادامه تأمل
- ۰1اگر فردا نقش بعدی این فرد باز شود، آیا خودش معیارهای ارزیابی را می‌داند؟
- ۰2آیا استعداد داخلی می‌تواند دیده شود، بدون آنکه فقط به معرفی مدیر مستقیم وابسته باشد؟
- ۰3اگر این فرد شش ماه دیگر نباشد، چه قابلیتی با او از سازمان خارج می‌شود؟