کوچینگ و رهبری
مسئولیت‌پذیری افراطی مدیران: وقتی «مالکیت» تبدیل به حمل همه‌چیز می‌شود
مسئولیت‌پذیری بالا همیشه نقطه قوت خالص نیست. بعضی مدیران سهم خودشان را با مسئولیت کامل برای نتیجه اشتباه می‌گیرند و وزن تصمیم‌ها، خطاها و رفتار دیگران را هم روی دوش خود می‌گذارند.
پرسش محوری
وقتی چیزی در تیم یا سیستم درست پیش نمی‌رود، چه بخشی واقعاً مسئولیت من است و چه بخشی فقط روی دوش من افتاده است؟
خلاصه کوتاه
پاسخگویی سالم یعنی سهم خودمان را دقیق ببینیم، نه اینکه همه نتیجه را مال خودمان بدانیم. وقتی مدیر فقط دو حالت «کاملاً مسئولم» یا «اصلاً مسئول نیستم» می‌بیند، یادگیری، مرزبندی و واگذاری هم سخت‌تر می‌شوند.
۰1
مسئولیت‌پذیری زیاد همیشه به معنای پاسخگویی دقیق نیست
در کوچینگ مدیران، گاهی با افرادی روبه‌رو می‌شوم که مسئولیت‌پذیری‌شان واقعاً بالاست. کار را رها نمی‌کنند، نتیجه برایشان مهم است و وقتی چیزی خراب می‌شود اول سهم خودشان را می‌گردند. این‌ها معمولاً نقاط قوت‌اند.
اما همین ویژگی می‌تواند از جایی به بعد شکل دیگری پیدا کند: مدیر دیگر فقط سهم خودش را نمی‌بیند؛ نتیجه تصمیم دیگران، ضعف یک فرایند، واکنش یک ذی‌نفع یا حتی محدودیتی که خارج از اختیارش بوده هم به حساب خودش نوشته می‌شود.
در یکی از الگوهای تکرارشونده‌ای که در جلسات دیده‌ام، مسئله دقیقاً همین بود: مسئولیت نه به شکل یک سهم، بلکه به شکل صفر یا صد تجربه می‌شد.
در شواهدی که پشت این مقاله قرار دارد، این اعوجاج فقط یک شکل نداشت. در یک مورد، یک مسئله سیستمی تقریباً مثل شکست شخصی حمل می‌شد؛ در موردی دیگر، جداکردن سهم فرد از تصمیم دیگران و محدودیت‌های خودِ نقش دشوار بود. برای همین مسئولیت‌پذیری افراطی را بیشتر از اینکه یک برچسب شخصیتی بدانم، مسئله نسبت‌دادن می‌بینم: چه چیزی مال من است، چه چیزی مشترک است و چه چیزی متعلق به سیستم است؟
۰2
صفر یا صد، یادگیری را سخت می‌کند
اگر تنها دو گزینه این باشد که «کاملاً تقصیر من است» یا «اصلاً تقصیر من نیست»، جایی برای تحلیل دقیق باقی نمی‌ماند. مدیر یا همه وزن را می‌گیرد، یا برای محافظت از خودش ناچار می‌شود مسئله را کاملاً بیرونی ببیند.
در حالی که بیشتر موقعیت‌های مدیریتی ترکیبی‌اند. ممکن است من تصمیم بدی گرفته باشم و هم‌زمان اطلاعات ناقص بوده باشد. ممکن است من مرز روشنی نگذاشته باشم و هم‌زمان طرف مقابل هم مسئولیتش را انجام نداده باشد. ممکن است طراحی فرایند از من آمده باشد، اما اجرای آن در اختیار چند نفر دیگر بوده باشد.
برای من، بلوغ پاسخگویی از همین تفکیک شروع می‌شود: نه فرار از سهم خودم، نه تصاحب سهم دیگران.
برای دقیق‌تر کردن این تفکیک، می‌شود موقعیت را در سه ستون دید: «مال من»، «مشترک» و «مال من نیست». ستون اول شامل تصمیم‌ها یا کم‌کاری‌هایی است که می‌توانم تغییرشان بدهم. ستون دوم نتیجه‌هایی است که به اقدام متقابل یا نقش‌های وابسته به هم نیاز دارند. ستون سوم شامل تصمیم‌ها و محدودیت‌هایی است که شاید بتوانم روی آن‌ها اثر بگذارم، اما کنترلشان در اختیار من نیست. این تفکیک ساده، احساس مبهم تقصیر را به مسئولیتی قابل‌اقدام تبدیل می‌کند.
۰3
مسئولیت‌پذیری افراطی می‌تواند مدیر را به گلوگاه تبدیل کند
وقتی مدیر احساس می‌کند در نهایت همه‌چیز به او برمی‌گردد، یک پیامد عملی هم شکل می‌گیرد: کنترل بیشتر. تصمیم‌ها دوباره چک می‌شوند، کارها سخت‌تر واگذار می‌شوند و خطای دیگران خیلی سریع به مداخله مستقیم مدیر منجر می‌شود.
این همان جایی است که مسئولیت‌پذیری و تفویض به هم می‌رسند. اگر من در ذهنم هنوز مالک نهایی همه جزئیات باشم، واگذاری کار لزوماً به واگذاری اختیار تبدیل نمی‌شود.
اشتباه در همین تفکیک هزینه عملی دارد. اگر هر نتیجه‌ای در نهایت «مال من» باشد، احتمال بیشتری دارد دوباره وارد کاری شوم که باید نزد فرد دیگری بماند. اگر هم هیچ چیز را سهم خودم ندانم، فرصت یادگیری از بین می‌رود. نقطه میانی، مالکیت دقیق است: تصمیم، کم‌کاری یا مرز خودم را ببینم، بدون اینکه کل سیستم را به نام خودم ثبت کنم.
مسئله این نیست که مدیر کمتر اهمیت بدهد. مسئله این است که بداند کدام وزن متعلق به نقش اوست و کدام وزن را فقط به‌خاطر عادت، اضطراب یا احساس وظیفه با خودش حمل می‌کند.
۰4
به‌جای «تقصیر کی بود؟» سهم‌ها را دقیق‌تر ببینید
وقتی چیزی درست پیش نمی‌رود، سه سؤال می‌تواند تصویر را دقیق‌تر کند.
اول: کدام تصمیم، رفتار یا کم‌کاری واقعاً در اختیار من بود؟
دوم: چه چیزی در اختیار فرد دیگری، ساختار یا شرایط بیرونی بود؟
سوم: با سهمی که واقعاً متعلق به من است، دفعه بعد چه کار متفاوتی می‌کنم؟
این سؤال‌ها برای کم‌کردن مسئولیت نیستند. برعکس، مسئولیت را قابل‌استفاده می‌کنند. وقتی سهم خودم را دقیق می‌بینم، می‌توانم چیزی را تغییر بدهم. وقتی همه‌چیز را مال خودم می‌دانم، فقط وزن بیشتری حمل می‌کنم.
اگر این الگو در نقش مدیریتی شما با کنترل، واگذاری یا مرزبندی گره خورده، مقاله تفویض اختیار مدیران و صفحه کوچینگ اجرایی دو مسیر مرتبط برای ادامه‌اند.
پرسش‌هایی برای ادامه تأمل
- ۰1در آخرین مسئله‌ای که بابتش خودم را سرزنش کردم، دقیقاً چه بخشی در اختیار من بود؟
- ۰2آیا مسئولیت دیگران را هم به نام مسئولیت‌پذیری روی دوش خودم می‌گذارم؟
- ۰3اگر سهم من نه صفر باشد و نه صد، عدد واقع‌بینانه‌تر چیست و از آن چه یاد می‌گیرم؟